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直面2006―“杭臺溫”之行感受錄

時間：2003-05-08　　瀏覽量：

　　編者按：4月14日―16日，由董事長夏士林親自率領(lǐng)的公司中高層管理骨干赴“杭臺溫”學(xué)習(xí)考察。特別是公司高層經(jīng)營管理者從中感受到的強(qiáng)烈發(fā)展意識和濃濃的企業(yè)文化氛圍，使大家得到了很大啟發(fā)?！　　昂寂_溫”歸來他們?nèi)缢拐f―――看到了差距　明確了思路　充滿了信心吳夢根（升華集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理）　　三天的考察學(xué)習(xí)除了用感觸很深來回答之外，讓我們更加看到了差距，明確了思路，堅定了信心?！　∥乙恢痹谒伎迹荷A應(yīng)該怎樣去發(fā)展，我們與優(yōu)秀企業(yè)的距離在那里？“杭臺溫”之行首先為我解決了這個疑而不解的難題。用簡單的話來概括，我們之間所存在的是發(fā)展上的差距和管理上的差距。特別是發(fā)展上的差距尤其明顯。萬向、正泰、蘇泊爾強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭，以及良好的發(fā)展氛圍與我們之間的距離拉開了許多。但是，我們當(dāng)前提出的三年翻一番的目標(biāo)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比當(dāng)初這些優(yōu)秀企業(yè)起步時的環(huán)境不知要好多少。萬向，十年添個零的目標(biāo)，與我們當(dāng)前的發(fā)展目標(biāo)來對照，我們就存在著基數(shù)上的優(yōu)越，也是我們實現(xiàn)目標(biāo)的信心之所在?？戳巳覂?yōu)秀企業(yè)，我們更不能望而卻步、無所作為。反之，通過對這三家企業(yè)的考察和交流，也進(jìn)一步明確了這樣一個理論：任何管理和發(fā)展都是無法克隆的，但完全可以借鑒。我非常贊同大家拿“用心良苦”來比喻這次“杭臺溫”之行。我的最大感受，也是我想得最多的是強(qiáng)烈的發(fā)展意識必須善始善終、保持一貫。在三家優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗中也再一次印證了另外一個道理―――有什么樣的人，就有什么樣的企業(yè)。從而，在更大程度上進(jìn)一步提升了人才的重要性和人才引進(jìn)、培養(yǎng)的緊迫性。應(yīng)當(dāng)說，差距，是我們進(jìn)一步探索和理清發(fā)展思路的重要依據(jù)，也是我們今后努力的方向。只要我們注重主觀上的努力，那么實現(xiàn)三年發(fā)展規(guī)劃也將是一件水到渠成的事。我對實現(xiàn)三年翻一番的目標(biāo)充滿信心施建忠（集團(tuán)副總經(jīng)理兼升華房產(chǎn)董事長）　　考察歸來啟發(fā)頗深，三家企業(yè)的發(fā)展各具特色：萬向著重多元化、正泰注重專業(yè)化、蘇泊爾傾向品牌化。但是，這三家企業(yè)也有一個非常明顯的共同點，他們都是邊走邊看邊發(fā)展起來的，而且發(fā)展意識特別的強(qiáng)烈。我加盟升華才一年多的時間，但是從加盟升華這一天起，一種強(qiáng)烈的發(fā)展意識也始終不渝地進(jìn)入了我的創(chuàng)業(yè)生涯中。特別是通過這次考察，應(yīng)當(dāng)說讓我們更加清晰地了解當(dāng)前發(fā)展的重要性，以及關(guān)鍵所在。所以說，整合優(yōu)勢，找準(zhǔn)發(fā)展定位，結(jié)合自己的工作重心向房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)移，心里更加有底了。升華集團(tuán)介入房地產(chǎn)行業(yè)是2000年。從目前我們房地產(chǎn)公司本身的定位開始，品牌戰(zhàn)略讓我們也嘗到了一絲甜頭。升華房產(chǎn)從陽光花園的設(shè)計、施工開始就一直把“品牌”這一概念貫穿其中。參觀中，蘇泊爾集團(tuán)品牌戰(zhàn)略突出的建樹給我們增強(qiáng)了啟發(fā)。所以，品牌這一概念仍將是升華房產(chǎn)貫徹始終的一道主要環(huán)節(jié)。雖然，隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)管理呼聲的怦然掀起，房地產(chǎn)行業(yè)重新“洗牌”已經(jīng)為期不遠(yuǎn)。但是做精品、做品牌、迎合消費者心理的房產(chǎn)市場同樣前景依然。尤其是城市化建設(shè)中品牌樓仍將是發(fā)展的趨勢所在。做品牌樓盤、倡導(dǎo)品牌經(jīng)營，實行科學(xué)管理，進(jìn)一步規(guī)范并購，迅速將企業(yè)做強(qiáng)、做大，對完成集團(tuán)三年發(fā)展規(guī)劃中對房產(chǎn)公司的要求充滿信心。同時，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，我們結(jié)合“杭臺溫”的考察和他們的優(yōu)秀管理經(jīng)驗進(jìn)行了細(xì)化，確立了德清、湖州、嘉興，以及向周邊省市擴(kuò)展的目標(biāo)和意向。開闊了視野，清晰了思路，堅定了信心張文駿（集團(tuán)副總經(jīng)理）　　這次去三地三家企業(yè)考察，收獲很大。總結(jié)起來有五點：一是事在人為。萬向、正泰、蘇泊爾等三家企業(yè)的高速增長，在一定程度上讓我們看到了自我加壓的作用。二是并購、資本運營是支撐這三家企業(yè)迅速做大做強(qiáng)的重要手段。三家企業(yè)雖然均有不同的經(jīng)營理念，但實現(xiàn)了做大、做強(qiáng)同一目的，產(chǎn)生了同樣的結(jié)果。三是萬向、蘇泊爾、正泰三家企業(yè)的發(fā)展都不拘一格，是一種創(chuàng)新的體現(xiàn)。四是這三家企業(yè)都成功地探索出了一條具有各自特色的管理創(chuàng)新之路，而且非常鮮明。五是注重人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，以及把人才作為企業(yè)核心競爭力的做法?？傊?，“杭臺溫”之行對我們最大的觸動是增強(qiáng)了發(fā)展意識和如何提高風(fēng)險防范的經(jīng)驗。不敢冒風(fēng)險的企業(yè)，是最危險的企業(yè)，也是一種最危險的行為。針對當(dāng)前公司發(fā)展，特別是結(jié)合三年發(fā)展規(guī)劃的實施，上述三家企業(yè)的并購戰(zhàn)略就非?？扇　Ｆ髽I(yè)發(fā)展中，并購是一條迅速做大企業(yè)的主要渠道，同樣并購中也能夠最大限度地將原有企業(yè)的優(yōu)勢搜集起來，為我所用。再加上升華獨有的文化介入，從中加快了整體的發(fā)展步伐。應(yīng)當(dāng)說，利用各方面可以利用的資源，是一種進(jìn)步和對發(fā)展的積極表態(tài)。擺脫條條框框的約束，加大并購力度，進(jìn)一步沿著集團(tuán)多元化、子公司專業(yè)化的發(fā)展方向邁進(jìn)。同時，注重發(fā)展的質(zhì)量、強(qiáng)化危機(jī)意識的同時，提高防范風(fēng)險的能力，充分發(fā)揮戰(zhàn)略性投資、財務(wù)性投資，以及融資性投資等環(huán)節(jié)中各自的長處，整合優(yōu)勢，加快發(fā)展。這次歸來，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)和人力資源綜合開發(fā)利用，創(chuàng)新管理也給我們提出了新的課題，用文化來聯(lián)接，用文化來統(tǒng)一、用文化來提升也已成為我們的當(dāng)務(wù)之急。強(qiáng)大繁榮的主業(yè)是做大企業(yè)的基礎(chǔ)錢海平（集團(tuán)公司總經(jīng)理助理）　　“企業(yè)要發(fā)展，但關(guān)起門辦企業(yè)是行不通的?！痹谶@次考察出發(fā)前，董事長曾對我說了這樣一句話。應(yīng)當(dāng)說，集團(tuán)重新提出了三年發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)是在上個月，起初我感到這個數(shù)字有點驚人。但在考察中我們發(fā)現(xiàn)：萬向提出10年添個0 、以及正泰短短的10多年發(fā)展史，無不讓我深深體會到發(fā)展是不受限制的，只要有這種意識和發(fā)展思路，就能把企業(yè)做大。也正好印證了董事長出發(fā)前的那句話的真實含義?？疾焓紫茸屛铱吹搅伺c萬向的規(guī)模差距、與蘇泊爾的品牌差距和正泰的實力差距。歸結(jié)起來最深的體會有兩點：一是強(qiáng)大繁榮的主業(yè)是做大企業(yè)的基礎(chǔ)。一家企業(yè)要想快速發(fā)展，必須有堅實的基礎(chǔ)。例如：萬向的發(fā)展，萬向節(jié)、汽車零部件就是萬向發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有這個產(chǎn)業(yè)的做大，就不可能有今天的萬向?！安欢蛔?、不會不做，把主業(yè)做大、做精、做強(qiáng)，然后再從生產(chǎn)經(jīng)營向資本經(jīng)營轉(zhuǎn)變”。這是南存輝做大企業(yè)的口號，正是這個口號使正泰成為了低壓電器的王國，使南存輝成為了中國10大首富之一，23億總資產(chǎn)、17億凈資產(chǎn)，沒有上市公司這幾個字才是令人驚心觸目的。目前我們集團(tuán)產(chǎn)業(yè)分布有著一定特殊性，是一個較多元化的集團(tuán)，但我想只要我們發(fā)展意識不減，發(fā)展動力十足，集中精力，按照實際情況，做大做強(qiáng)幾個產(chǎn)業(yè)，三年規(guī)劃目標(biāo)，就絕不是一句空話。二是對品牌的重要性有了充分的認(rèn)識。參觀之后，讓我們看到與這三家企業(yè)之間的差距不單純是在規(guī)模上，同樣也存在著品牌意識上的滯后。無論是萬向、正泰，還是蘇泊爾都擁有著家喻戶曉的品牌。品牌是無形資產(chǎn)，它不但可以帶來豐厚的效益，還可以吸引大量的人才。所以我認(rèn)為：加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)并通過管理的創(chuàng)新，伴隨著企業(yè)的做大，打響自己的品牌，真正使企業(yè)全面發(fā)展。加快發(fā)展是對所有股東的最好回報沈德堂（升華拜克總經(jīng)理）　　參觀考察我們看到了與萬向、蘇泊爾、正泰等優(yōu)秀企業(yè)的差距，這些距離具體表現(xiàn)在發(fā)展速度、現(xiàn)場管理、品牌管理，以及品牌優(yōu)勢上。但是，在看到差距的同時，也應(yīng)當(dāng)清楚地認(rèn)識到我們自身擁有的優(yōu)勢。縱覽全國已有的2000多家農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)和2000多家獸藥生產(chǎn)企業(yè)，我們有的是上市公司獨有的實力和技術(shù)創(chuàng)新能力在整個行業(yè)中有較前的排名的優(yōu)勢。當(dāng)前，農(nóng)、獸藥市場競爭日趨激烈，特別是對藥物管理程度的逐年提高，也對我們農(nóng)藥、獸藥生產(chǎn)企業(yè)帶來了嚴(yán)峻的考驗。當(dāng)前，我們采用的是搶灘國際市場。就像在歐洲，目前市場上惟有開放的四只獸藥產(chǎn)品，我們已經(jīng)正在悉數(shù)生產(chǎn)，并投放市場。雖然，我們在產(chǎn)品的品牌上遠(yuǎn)不如前面三家企業(yè)。但究其原因，升華拜克生產(chǎn)的產(chǎn)品絕大多數(shù)市場不是在流通領(lǐng)域，而是以做“嫁衣裳”為主的醫(yī)藥中間體產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。當(dāng)然，我們并不是沒有直接面向市場的終端產(chǎn)品。一直以來，在海外市場做到相當(dāng)成功的生物農(nóng)藥阿維菌素乳油蟲螨光之類國內(nèi)市場的占有率極低，沒有形成一定規(guī)模和聲勢。主要原因是國內(nèi)市場開發(fā)力度不大，雖然已經(jīng)引起了我們的高度重視，但通過這次考察更加覺得開發(fā)國內(nèi)市場迫在眉睫。值得一提的是生物農(nóng)藥阿維菌素乳油蟲螨光是公司開發(fā)最早的綠色農(nóng)藥，曾一度被國內(nèi)許多專家和權(quán)威部門一致認(rèn)同的產(chǎn)品，全國第一生物農(nóng)藥基地落戶升華也是由此而來，但是在開發(fā)之初，國內(nèi)市場對綠色概念的無知造成了我們對內(nèi)地銷售與海外市場控制的頭重腳輕。當(dāng)然，做海外市場，賺洋人的錢并無過錯，但是開發(fā)擁有10多億農(nóng)民的龐大的國內(nèi)農(nóng)藥市場又無償不能，進(jìn)一步建立和加強(qiáng)國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)前的首要任務(wù)，也是我們實現(xiàn)集團(tuán)公司提出的三年發(fā)展規(guī)劃的重中之重。集團(tuán)公司在制訂三年發(fā)展規(guī)劃，特別是提出了三年翻一番的任務(wù)中，升華拜克應(yīng)當(dāng)成為實踐的急先鋒，應(yīng)當(dāng)理直氣壯地發(fā)揮出自身的實力和長處，通過與外界的互補，為股東、股民創(chuàng)造更多的財富?；诖?，今年公司就要再增500噸發(fā)酵能力。同時，全面加快GMP的認(rèn)證，并確保到2005年有八個新產(chǎn)品投放市場，但做企業(yè)關(guān)鍵一點是將產(chǎn)品找個好的歸宿。創(chuàng)新思維，發(fā)揮特色，打造木業(yè)第一品牌顧水祥（云峰新材董事長）　　這次由夏士林董事長帶隊的參觀考察活動，讓我感觸最深，反響最多的莫過于是思維兩個字。通過這次活動，也讓我堅定了創(chuàng)新思維是發(fā)展意識，以及發(fā)展舉措中必不可少前提?！罢J(rèn)識自己、否定自己、超越自己”這是我們走出去之前正在熱烈討論的一個話題，考察歸來再一次讓我明白了這樣一個道理：只有不斷地否定自己，才能真正地超越自己，才能趕上這突如其來的改革大潮。作為管理者，首先要懂得換腦子，只有不斷地更新觀念，才能實踐開拓進(jìn)取。在三天的“杭臺溫”參觀學(xué)習(xí)之后，我們立刻組織了公司主要管理人員進(jìn)行了分析、研究，怎樣解決觀念創(chuàng)新的問題，怎樣解決企業(yè)管理中遇到的實際問題，怎樣提高現(xiàn)有資源的綜合利用，怎樣加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、怎樣解決和提高人才意識，以及如何看待發(fā)展。尤其是怎樣針對云峰公司自身產(chǎn)品的實際，加強(qiáng)品牌建設(shè)?？疾熘?，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，蘇泊爾的品牌發(fā)展戰(zhàn)略是一大特色。結(jié)合我們當(dāng)前正在開展的花兩年時間，將“莫干山”環(huán)保型品牌建設(shè)成為中國第一品牌的口號，通過這次學(xué)習(xí)考察讓我更進(jìn)一步看到了希望和信心?！澳缮健杯h(huán)保型裝飾板材，經(jīng)過這些年來的建立已經(jīng)有了一定的知名度。但是還不容樂觀，特別是美譽度還存在著相當(dāng)大的差距，這是我們刻意提出的打造中國木業(yè)第一品牌中須努力的一個主要環(huán)節(jié)和手段。更新觀念，從建立品牌、保護(hù)品牌上下功夫、下力氣。真正讓適合市場的莫干山牌環(huán)保系列裝飾板材成為家喻戶曉、名副其實的中國木業(yè)第一品牌。完善治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮自身優(yōu)勢顧水榮（華源顏料、三峰實業(yè)董事長）　　“杭臺溫”之行首先是我們看到了什么？我認(rèn)為有以下幾點值得我們學(xué)習(xí)和借鑒：一是完善的治理結(jié)構(gòu)，特別是在萬向，董事會、監(jiān)事會、股東會在企業(yè)發(fā)展中的地位和作用顯而易見，在一定程度上也保證了他們投資發(fā)展的正確性和風(fēng)險規(guī)避上的成功經(jīng)驗。其二是旗下子公司的管理權(quán)限十分明確，子公司只有申報權(quán)，而沒有決定權(quán)，從而也相應(yīng)保證了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的地位，以及對整個投資領(lǐng)域的多方位了解。三是利用集團(tuán)統(tǒng)一的資源，實現(xiàn)共有資源共享的最大化，達(dá)到降低成本之目的。四是超常的人盡其“財”理論，用薪金和創(chuàng)造理論，以及搭建發(fā)展平臺為引人、留人、育人創(chuàng)造良好的氛圍。正是有上述諸多經(jīng)驗和樣板，那么在實施企業(yè)快速擴(kuò)張戰(zhàn)略中，就應(yīng)當(dāng)把自身的優(yōu)勢和地位提煉出來，作為一種優(yōu)勢資源、一種文化和財富來對待。就拿我們?nèi)A源顏料有限公司來分析：縱向發(fā)展是我們的長處，也是今后一個時期的主要手段和發(fā)展方向。但是經(jīng)過深思熟慮得出結(jié)論是，它只具備做大做強(qiáng)，而不考慮做“精”。那么怎樣來實現(xiàn)集團(tuán)公司提出的做“精”戰(zhàn)略？我們認(rèn)為，針對企業(yè)目前的現(xiàn)狀，華源顏料承擔(dān)氧化鐵產(chǎn)品生產(chǎn)做“量”的擔(dān)子。而把做“精”的任務(wù)可以完全交給戶田三峰來完成。這一設(shè)想的產(chǎn)生正是結(jié)合、總結(jié)自身實際，找出長處中得出的。戶田三峰有日本氧化行業(yè)特有的技術(shù)，讓它來擔(dān)綱于情于理。這也是一種體現(xiàn)資源配置合理的表現(xiàn)。同樣，萬向集團(tuán)的大集團(tuán)、小核算戰(zhàn)略也非常值得我們模仿。招賢納才為手段，自我加壓謀發(fā)展施康生（浙江輕紡董事長兼總經(jīng)理）　　通過參觀考察，讓我們更加容易找出自身企業(yè)的弱點，發(fā)現(xiàn)自己存在的短處。短短的三天，無論萬向、蘇泊爾，還是正泰，至少他們的起跑階段都是同處一線，純粹是勞動密集型企業(yè)。然而，這三家國內(nèi)外知名的企業(yè)在發(fā)展的同時，更加體現(xiàn)出高科技改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)這一抓手?？萍紕?chuàng)新和井然有序的管理所產(chǎn)生的效力，這些也無意中讓我們看到了管理和創(chuàng)新的無窮魅力。我們浙江輕紡供銷公司是去年12月底加盟集團(tuán)的，集團(tuán)公司在制訂三年發(fā)展規(guī)劃時并沒有給我們施加更多的壓力。但是，從這次跟夏士林董事長一起赴“杭臺溫”進(jìn)行了為期三天的學(xué)習(xí)考察，覺得自己不應(yīng)該原地守城池。雖然，我還沒有經(jīng)公司董事會商議敲定，但是發(fā)展已經(jīng)成為我們考慮的前提。任何一家企業(yè)都不應(yīng)該原地踏步走，浙江輕紡處在升華大家庭中，共享著“天時、地利、人和”的良好氛圍，所以愈來愈覺得不發(fā)展沒有理由而言。況且，集團(tuán)公司在制訂發(fā)展規(guī)劃中，不給我們施加壓力，并不是對我們這一剛加盟的企業(yè)不寄予厚望，從深層次上分析而是對我們的信任。這次，我也準(zhǔn)備了一些發(fā)展的思路，特別是如何發(fā)揮當(dāng)前自身的優(yōu)勢和長處，加大發(fā)展的步伐。我們的目標(biāo)是到2006年銷售收入規(guī)模達(dá)到10億元左右。為什么要這樣做？因為我是升華人林志春（升華房產(chǎn)總經(jīng)理）　　考察歸來感觸頗深、壓力很大，深感自己的渺小。一家企業(yè)如同一個人一樣，胸?zé)o大志，辦不成事業(yè)，也辦不好事業(yè)。同時，與三家優(yōu)秀企業(yè)的“零距離”接觸，一個很大的感觸就是很多事別的企業(yè)沒有的，他們都實現(xiàn)了。應(yīng)該說，萬向、蘇泊爾、正泰的發(fā)展都沒有現(xiàn)成的教課書供其效仿，但他們卻獨創(chuàng)了一條符合中國特色的中國民營企業(yè)發(fā)展之路。在他們的身上我們看到了一種敢為人先，認(rèn)真、執(zhí)著和務(wù)實的企業(yè)精神，就像萬向的“三個一切”、蘇泊爾的“需要壓力、不怕壓力、戰(zhàn)勝壓力”的企業(yè)精神，所有這些歸納起來都只有一個道理：領(lǐng)先是企業(yè)的強(qiáng)身之本。所以自身不足須努力是我永恒的原則。前不久，我們與集團(tuán)公司簽下了2004-2006三年發(fā)展目標(biāo)責(zé)任書。確立了三年實現(xiàn)銷售收入9.4億元、利潤1.33億元的目標(biāo)任務(wù)。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)任務(wù)，在出去參觀時我就留心察看，覺得萬向集團(tuán)崗位目標(biāo)中的“一天做一件實事、一月做一件新事、一年做一件大事、一生做一件有意義的事”這句話說出了我的全部。參觀回來，我更加坐立不安，于是經(jīng)過三番五次終于說服了怎么也想不通的愛人，把苦心經(jīng)營了近10年、經(jīng)濟(jì)效益非?？捎^的豪龍裝飾公司轉(zhuǎn)讓了出去。忍痛割愛，我為什么要這樣做？一句話，因為我是升華人！今年6月，“隱龍山莊”樓盤將全面推出，這是迄今為止德清縣品位、檔次最高的名品樓盤，也是作為武康“零距離”接軌杭州，建設(shè)成為杭州后花園中，升華房產(chǎn)扮演的重要角色之一。當(dāng)前，集團(tuán)公司對我們房產(chǎn)公司不僅是壓力上的增加，同時，對我們管理者團(tuán)隊的力量也進(jìn)行了加強(qiáng)，這將使我們更加充滿實現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)的信心。機(jī)遇是干出來，而不是等出來姚勤生（升華強(qiáng)磁董事長兼總經(jīng)理）　　通過這次學(xué)習(xí)取經(jīng)，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變了思想觀念，更加對做好自身企業(yè)，特別是實現(xiàn)集團(tuán)下達(dá)的三年發(fā)展規(guī)劃中提出的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有了充分的信心。應(yīng)當(dāng)說，走出去歸來，對差距的認(rèn)識也增加了不少。尤其體現(xiàn)在管理上，結(jié)合企業(yè)自身實際我有兩點感觸最深。一是理清了思路。有了思路天地寬，沒有思路原地轉(zhuǎn)。企業(yè)的發(fā)展與一個人的成長同樣，首先要有一種非常清晰的思路，這個所謂的思路，其實也就是貫徹始終不渝的發(fā)展意識。董事長曾經(jīng)講過“發(fā)展是生存的惟一捷徑”就是對這種意識的精辟概括?！安贿M(jìn)則退，小進(jìn)也是退”早已成為人們的共識。針對我們公司，目前當(dāng)務(wù)之急就是要把技術(shù)抓上去，只有用一流的技術(shù)，來生產(chǎn)一流的產(chǎn)品，才能確保升華強(qiáng)磁這個新上項目真正發(fā)揮作用。其二是加深了“機(jī)遇是干出來，而不是等出來”的理解。在參觀學(xué)習(xí)中，成功磨練是一個具有相當(dāng)誘惑力經(jīng)驗，也是一種資源整合的有效途徑。對照我們企業(yè)，有集團(tuán)管理的綜合優(yōu)勢，有兄弟企業(yè)管理成功經(jīng)驗，只要我們加快內(nèi)部信息的相互交流和傳遞，就一定能為提高我們的工作進(jìn)程、工作質(zhì)量和工作成本發(fā)揮出積極的作用。二番考察別樣同，發(fā)展自身迫眉睫王法根（鋯谷科技副總經(jīng)理）　　記得第一次隨董事長去外地參觀考察是幾年前的事了。當(dāng)初企業(yè)規(guī)模也不大，而且考察的范圍也非常有限，僅僅是以對方的管理為切入點，但是收效卻很大。值得一提的是被參觀考察的企業(yè)是以生產(chǎn)水泥為主的浙江三獅集團(tuán)，然而它們一塵不染的現(xiàn)場管理著實讓我們觸目驚心。與這次一樣，董事長親自率隊走了萬向、蘇泊爾、正泰等三家優(yōu)秀企業(yè)，強(qiáng)烈的發(fā)展意識，正和當(dāng)年的現(xiàn)場管理一樣震撼了我們每一位。萬向十年添個“0”、蘇泊爾每天5萬個“鍋”（產(chǎn)品）要走向市場、正泰驚人的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等等，如果離開了發(fā)展一切都無從談起。于是，回來之后的第一件事便是查找自身企業(yè)的薄弱點，進(jìn)一步對照集團(tuán)公司提出的三年發(fā)展規(guī)劃中的要求商量對策。應(yīng)當(dāng)說，通過走出去擴(kuò)大了視野，讓我更加充滿了信心。當(dāng)前，我公司正急待克服的難題很多。其中，產(chǎn)品成本沒有優(yōu)勢、生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢作用不夠理想、企業(yè)技術(shù)儲備不足、員工文化底子差等都是急需解決的。針對這些差距我認(rèn)為：重點是在原有產(chǎn)品生產(chǎn)的基礎(chǔ)上通過強(qiáng)化成本管理，增強(qiáng)規(guī)模擴(kuò)張意識，強(qiáng)化市場創(chuàng)新經(jīng)營，發(fā)揮和利用一切可以利用的優(yōu)勢和資源，從而確實保證集團(tuán)三年規(guī)劃提出的目標(biāo)順利實現(xiàn)。

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直面2006―“杭臺溫”之行感受錄

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